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第15章 开放 新的挑战与能力（第4页）

八、在“云组织”

时代，“伟公司”

不见得是“大公司”

。

“云”

是未来社会的形态，是社会资源的一种聚合方式，也就是说平时是以水分子形态存在的，需要整合的时候，一旦条件成熟就会形成“云”

，任务完成之后又四散而去。

这样一种组织形态可能是未来互联网的一种常态。

腾讯公司眼里的开放和共享，简单来说就是以释放人的价值为着眼点，以个人资源为立足点，以云组织来凝聚，以云创新来推动。

在演讲的最后，马化腾宣布：“从今天——12月5日起，腾讯公司将步入为期半年的战略转型筹备期，转型方向就是前面提到的8条论纲，转型办法就是广泛听取社会各界的建议、忠告和批评，转型的原则就是刚才提到的开放和分享。”

“诊断腾讯”

：十场神仙会

2011年春节过后，在公关部的主导下，腾讯在北京、三亚及杭州等城市组织了10场专家座谈，主题是“诊断腾讯”

，共计72位互联网专家与会。

马化腾要求腾讯所有高管必须参加其中的一场，这既是一种开放的姿态，同时确实也希望听到从未聆听过的声音。

马化腾在后来结集出版的《X光下看腾讯》一书的序言中写道：“我们的面前总是有无数条林中小径，我们已经拥有的那些东西，都要在全新的战略里被检验，哪些是继续发展的基础，哪些是兼程赶路的拖累，其实很难辨别。”

“我没有想到腾讯会做出这一举动，如果是微软，我想它遇到类似事情的典型反应，应该是辩护，动员一切力量，张开一千张嘴，证明自己的正确。”

中科院信息化研究中心秘书长姜奇平回忆说，“诊断腾讯的现场，可以用万炮齐轰来形容，我看到，很多人都在过嘴瘾，体验着一种快感，好像居高临下的法官，遇见了不还嘴、不辩护的被告一样。”

这72位专家中，有些人与腾讯有长短不一的合作与接触，还有一些则是非常尖锐的批评者。

在北京的诊断会上，一位长期在媒体上炮轰腾讯的观察者匆匆赶来，坐下就发言，十分激烈地讲了半个小时，然后就匆匆离场。

这样的场景不止一次发生，不过，面对面的沟通及腾讯的诚意还是让所有的人都感受到了。

腾讯前员工、参加诊断会的程苓峰后来回忆了一个细节：张志东在诸嘉宾之后发言，开头第一句是“我一直在做笔记，写了满满3页纸，手都写酸了”

，一边说还一边甩了甩握笔的手。

《福布斯》中文版的前副主编尹生特地把头凑过来说：“你们的老板，真实在啊。”

诊断会的主题由三个构成：关于公众责任与美誉度、行业的开放与垄断以及创新和山寨的难题。

可以说，中国当时最重要的互联网观察者几乎都参加了这次“神仙会”

，而由于议题的尖锐与案例的鲜活，大家的讨论便显得非常的自由和深入，中国互联网的困境与难题，在会场上无一例外地都被涉及。

一个非常重要的共识是，腾讯已经是最大的互联网公司，所以它所需要承担的责任也变得更加重大，“问题出在核心决策层对产业趋势判断不足，对整个行业和市场存在一种错觉”

。

DCCI互联网数据中心创始人胡延平便提出，当前整个互联网正在发生变化，互联网体系快速地从封闭走向开放。

同时，大企业竞争从产品服务竞争向平台级竞争转变，最大及最优秀的企业，一定不是自己做更多产品服务的企业，而是把整个互联网连接起来，通过自己开放平台把整个互联网架构起来、组织起来的企业。

腾讯完全具备这个条件，而且可能比其他企业都有优势，但是腾讯在这个方面的步伐太慢了。

一向慎言的腾讯总裁刘炽平在诊断会上从运营战略的角度，进行了尺度更大的自我批评，他认为腾讯有点“工作强迫症”

——在许多年的发展中，腾讯一直想扮演一个服务员的角色，想要取悦用户，希望把什么东西都揽在自己身上，给用户提供各种各样的服务，“开始的时候可能做得不错，但是随着用户的需求越来越多元化、个性化，一家企业很难将所有服务都照顾到”

。

《21世纪商业评论》主编吴伯凡呼应刘炽平的观点，更尖锐地认为腾讯的思维模式中存在“帝国的思维”

，“如同蒙古帝国那样，疆域非常大，但管理半径不够大，可能膨胀得非常快，但由于管理半径的不对称，会在短时间遭遇严重危机，甚至在某一点上被彻底瓦解”