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第8章 调整 一站式在线生活（第5页）

一组可以类比的数据是，2005年腾讯年收入只有14亿元人民币，在纳斯达克上市的百度年收入为3亿元人民币。

当时发展势头最好的是三大门户网站，其中新浪年收入为1.9亿美元，网易为2.1亿美元，搜狐为1.08亿美元。

后来的事实是，腾讯完成了刘炽平定下的目标，还提前了一年。

财报显示，2009年，腾讯公司全年收入突破124亿元人民币。

更多的时候，刘炽平陪着马化腾“坐而论道”

。

“常常是我在说，他在听，当时他对很多战略概念并不是非常熟悉，但他有很好的感悟力，往往能举一反三，直接到达问题的核心。”

在无数次交流之后，他们达成的共识是，腾讯唯一的核心能力是掌握了人际关系网络，由此出发，向用户提供各种在线生活服务，也许是一条走得通的道路。

那么如何定义“在线生活”

？马化腾与刘炽平创造出了一个新的英文单词——ICEC。

I代表Information（信息），C代表Communication（通信），E代表Entertainment（娱乐），C代表Commerce（商务）。

“多元化的目的是提供在线生活，在线生活的背后则是社区，上述所有服务都将通过社区串起来。”

到2005年8月，马化腾第一次向媒体宣布了腾讯的新战略主张：“腾讯希望能够全方位满足人们在线生活不同层次的需求，并希望自己的产品和服务像水和电一样融入生活当中。

腾讯已经初步完成了面向在线生活产业模式的业务布局。”

在接受《第一财经日报》的采访时，马化腾更具体地谈及了腾讯的企图心：“无线（增值）有100多亿元的盘子，我们必须进去；网游有70多亿元的盘子，腾讯不能放弃；广告有30多亿元的盘子，腾讯不能放弃；腾讯不能放弃的还有搜索、电子商务。”

“在线生活”

的提出，让人们看到了一个前所未见的中国互联网公司。

不过，并不是所有人都看好马化腾的新战略，在当时的媒体评论中可以听到担忧的声音。

《互联网周刊》在一篇题为“马化腾初显强悍：腾讯包办中国人的网络生活”

的报道中认为：“马化腾的优势在于其手中相对忠诚的、数以亿计的QQ注册用户，但他的难度在于试图完全由自己提供所有的生活娱乐资源。

这意味着手握庞大用户的马化腾有可能面临来自所有互联网公司的竞争，而且极易在多元化的扩张中迷失发展的焦点。”

互联网评论员马旗戟则提出了两个问题：“第一个问题，‘在线生活’究竟是一个怎样的概念？它有边界吗？边界在哪里？腾讯离边界有多远？而且与其他旧门户相比，腾讯网也有极其明显的弱点，那么腾讯网准备如何让‘在线生活’更完美？第二个问题更抽象，现实生活本身就是大平台，但至今没有人，也没有机构可以实现“生活—营销”

的全面融会贯通，那么‘在线生活’靠什么能够做到？”

马化腾对此的解释是：“从表面上看，大家可能觉得腾讯什么都想做，但实际上，我们一切都是围绕着以即时通信工具QQ为基础形成的社区和平台来做的。”

不过即便如此，在企业战略理论上，这仍然是非常危险的。

迈克尔·波特在《竞争优势》一书中曾经对“战略性关联”

提出过警告，他认为，某些看上去很美妙的关联并不增强竞争优势，即使关联能创造明显的优势，但是在实践中一系列难以克服的组织障碍也仍然会妨碍关联的获取，这些障碍包括组织结构、文化和管理结构等等。

后来的事实也证明，腾讯将发生一系列的组织及管理变革，其主旨都是为了适应“在线生活”

战略。

第二次组织架构调整

在新战略提出之后，首先面临挑战的便是现有的组织结构。

在2001年的第一次架构调整中，公司的业务部门被切分为研发线（R线）和市场线（M线），但是随着产品类型的增加，这种模式已经变得不适应了，前线的项目越来越多，后方的研发挤成一团。

刘炽平回忆说：“我那时粗粗算了一下，全公司比较重要的产品线就超过了60个，每家都对技术有适时性的需求，递交到R线之后，几乎无法安排，这已经影响到了正常运转。”

在QQ秀项目中，R线与M线已被打通，实行了产品经理制，而之后的新闻门户、搜索以及网游，无一不是研发、内容与运营的重新人力组合。

因此，腾讯在2005年10月24日下发“深腾人字38号”

文件，宣布进行第二次架构调整。

公司的组织架构被划分为8个序列，分别由5个业务部门和3个服务支持部门组成。

B0：企业发展系统，下属国际业务部、电子商务部、战略发展部、投资并购部，负责战略、投资并购及相关业务，由首席战略投资官刘炽平兼管。

B1：无线业务系统，下属无线产品部、移动通信部、电信事业部和各地办事机构，负责与电信运营商相关的业务，负责人为刘成敏。

B2：互联网业务系统，下属互联网研发部、社区产品部和新成立的数字音乐部，负责QQ及相关业务，负责人为吴宵光。