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第19章 失控 互联网越来越像大自然（第4页）

那些所谓的失败和浪费，也是复杂系统进化过程中必需的生物多样性。

创新度：创新并非刻意为之，而是充满可能性、多样性的生物型组织的必然产物。

创意、研发其实不是创新的源头。

如果一个企业已经成为生态型企业，开放协作度、进化度、冗余度、速度、需求度都比较高，创新就会从灰度空间源源不断涌出。

从这个意义上讲，创新不是原因，而是结果；创新不是源头，而是产物。

企业要做的，是创造生物型组织，拓展自己的灰度空间，让现实和未来的土壤、生态充满可能性、多样性。

这就是灰度的生存空间。

互联网越来越像大自然，追求的不是简单的增长，而是跃迁和进化。

沉静型领导团队

网大为的腰椎病发作了，他躺在办公室的沙发上与我交谈，这是他自2001年加入腾讯以后第一次接受外界的采访。

在促成MIH投资腾讯之后，他就自告奋勇回到美国。

在过去的10多年里，他每隔两个月从硅谷飞回中国一次，参加腾讯的总办会，并对高管们宣讲他掌握的新动态。

腾讯对美国网游公司的多次投资及并购案均有他参与的身影，即便在风格张扬的硅谷，网大为也是一个非常低调的“影子投资人”

。

2007年，网大为得知RiotGames打算开发一款类似于DotA的游戏，“当时产品还没有雏形，只是一个想法，但我们觉得这是一个很有潜力的细分市场”

。

2008年，RiotGames融资800万美元，腾讯是投资人，2011年年初，腾讯以16.79亿元人民币收购了RiotGames大多数版权。

目前这家企业拥有员工1600人，是欧美最大的电脑游戏（PCgames）开发公司。

此外，腾讯还以3.3亿美元收购虚拟引擎公司EpicGames48.4%的股份，进入游戏产业上游。

网大为非常骄傲地将腾讯与其他游戏运营商进行对比：“在2014年，腾讯的网游收入72亿美元，排名全球第一，索尼是60亿美元，微软是50亿美元，这在10年前是完全不能想象的。”

[6]

从2014年开始，网大为获得了一个新的职务——首席探索官（CXO）。

“过去，我主要配合互动娱乐事业群（IEG）部门工作，现在，阶段性的任务完成了，腾讯需要把目光从游戏中转移出去，去看基因学、太空学、机器人和人工智能。”

现在，网大为带着一支5个人的小团队四处游猎，先后投资了40多家前沿性企业，其中一家从事太空探索的公司将在2016年年底推出太空气球的新项目。

在腾讯的最高决策层中，绝大多数人像网大为一样，有着低调务实的性格，这个团队保持了相当长时间的稳定性，与阿里巴巴、百度等公司截然不同。

相较公众英雄，用“沉静型领导者”

来描述类似腾讯这样的决策团队无疑更为合适。

他们与传统意义上的大胆而勇敢的领导形象完全不符合，因为他们根本上不想那么去做。

这样的决策团队缺乏戏剧性人格，没有表演的欲望，却能够以最坚毅和冷静的风格带领公司走得更远，他们是现实主义者，不太相信所谓的奇迹。

畅销书《基业长青》《从优秀到卓越》的作者吉姆·柯林斯在自己的案例研究中也发现了这一类领导人在企业长期经营中的独特价值。

在《从优秀到卓越》一书中，他曾很感慨地写道：“这个世界充斥着众多的管理怪才、精明过头的战略家、装腔作势的未来学家、恐惧传播者、蛊惑人心的权威和其他各色人等，能看到一个公司只依靠一个简单的理念，并运用想象力和卓越的能力支配运用这个理念而获得成功，真是让人耳目一新，为之叫好。”

在对腾讯进行的长达5年的调研访谈中，我深深感受到，要从这家企业的领导者那里得到一些戏剧性的灵感是非常困难的，在他们的语言世界里，复杂的数据与不断迭代的事实是构筑历史的两种材料，而不是会闪光的格言及文本。

与其他的明星互联网企业家不同，偏居深圳的马化腾绝少出现在媒体和公众面前，而他的产品则渗透到亿级用户的日常生活之中。

领导形态上的沉静与行业扩张上的凶猛，以非常戏剧化的方式同时呈现在他的身上。

随着微信的崛起及大规模资本并购的展开，腾讯的组织架构在2012年和2014年又分别进行过两次重大的调整。

2012年5月8日，腾讯宣布将原有的业务系统制升级为事业群制，把现有业务重新划分成企业发展事业群（CDG）、互动娱乐事业群（IEG）、移动互联网事业群（MIG）、网络媒体事业群（OMG）、社交网络事业群（SNG），整合原有的研发和运营平台，成立新的技术工程事业群（TEG），并成立腾讯电商控股公司（ECC）专注运营电子商务业务。

这是继2005年之后的第三次组织架构调整。

在这轮调整中，原属MIG的手机QQ、手机QQ空间、手机阅读、手机音乐等业务被剥离，再加上搜索业务被并入搜狗，使这个老牌事业群一时“元气大伤”